Понятие и виды кадровой политики в организации

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Понятие и виды кадровой политики в организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Ключевой целью кадровой политики организации принято считать формирование и развитие кадрового потенциала, а также создание высокопроизводительного сплоченного коллектива, который обеспечивает достижение ее стратегических целей.

Характеристика основных видов кадровой политики

Основу классификации видов кадровой политики организации составляет непосредственное влияние аппарата управления на кадровую ситуацию. На этом основании принято выделять таких виды кадровой политики, как: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

По уровню открытости организации в отношении внешней среды в ситуации подбора кадрового состава, принципиальной ориентации на внешний, либо собственный персонал, принято выделять два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Приведем их подробную характеристику.

Пассивная кадровая политика примечательна тем, что руководство организации обладает четко выраженной программой действий по отношению к персоналу, и кадровая работа в лучшем случае сводится к упразднению негативных последствий.

У кадровой службы нет прогнозов потребностей организации в персонале, она не обладает механизмами оценки персонала. В финансовой области кадровая проблематика чаще всего отражается в уровне информационных справок о персонале без проведения анализа причин кадровых проблем и их особенностях.

Руководители работают в режиме экстренных реакций на периодически возникающие конфликты, которые они пытаются всеми средствами погасить, без проведения анализа причин и возможных последствий данных ситуаций.

Для реактивной кадровой политики подходят организации, в которых руководящим звеном производится контроль симптомов кризисных ситуаций в работе с персоналом (отсутствие, либо недостаток высококвалифицированных кадров, которые могут на должном уровне решать организационные задачи, возникновение разного рода конфликтов, отсутствие у работников мотивации к высоким показателям продуктивности труда) и предпринимаются попытки разрешения возникающих проблем.

Руководителями организации предпринимаются действия по преодолению кризиса на основании понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

У кадровых служб такого рода организаций имеются средства диагностики актуальных производственных ситуаций, а также стратегии адекватной и быстрой помощи.

Программы по развитию организации содержат отдельные сведения о кадровых проблемах, которые специально выделяются и для которых формируются пути решения. При этом, однако, основные затруднения возникают в ситуации среднесрочного прогнозирования.

В превентивной кадровой политике принято выделять наличие у руководящего звена обоснованного прогноза развития ситуаций, совместно с одновременном недостатком средств для оказания необходимого влияния на ситуацию с кадрами.
У кадровой службы организаций такого типа в распоряжении есть не только средства диагностики персонала, но также и прогнозирование кадровых ситуаций на среднесрочные периоды.

Программы развития организаций содержат краткие и среднесрочные прогнозы потребностей в кадрах (количественные и качественные), в также формулировки задач по развитию персонала. Основной проблемой данных организаций является разработка целевой кадровой программы.

В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активной кадровой политике присуще то, что у руководящего звена организации существует обоснованный прогноз ее развития, а также соответствующие этому средства и методы работы с персоналом. Кадровые службы организаций такого типа способны разрабатывать различные антикризисные программы на основании параметров внутренней и внешней ситуации на средние и долгосрочные периоды.

Кажется понятным, что активная кадровая политика имеет существенный уровень эффективности в случае, если в организации будут озвучены основные ценности и цели, а также будет четко отражено, каким образом (благодаря каким приемам и средствам) можно будет достигнуть оптимальных показателей кадрового потенциала, и что приобретет каждый работник после применения этих нововведений.

Особенности открытой и закрытой кадровой политики организации

Открытая кадровая политика организации обладает высоким уровнем «прозрачности» организации всех процессов для потенциальных работников на каждом иерархическим уровне, совместно с готовностью принимать в штат работников любых специалистов в том случае, если у него присутствует необходимый квалификационный уровень. В этом случае не производится учет наличия, либо отсутствия опыта работы сотрудника в этой организации, либо родственной ей.

Кадровая политика данного типа является адекватной для новых организаций, которые проводят агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост, а также стремительные выходы на самые высокие позиции в собственной отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что ориентир организации направлен на включение новых работников только в низшие должностные уровни, последующее замещение при этом происходит только благодаря более опытным работникам организации.

В данного рода организациях, высший и средний управленческие уровень являются непроницаемыми для новых работников, которые принимаются со стороны.

Кадровая политика этого типа присуща организациям, которые ориентированы на создание определенного типа организационной культуры и корпоративной атмосферы.

В Таблице 1 будет приведена сравнительная характеристика открытой кадровой политики и закрытой кадровой политики организации.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика организаций с закрытым и открытым типами кадровой политики

Кадровые процессы	Закрытая кадровая политика	Открытая кадровая политика
Найм персонала	Наличие дефицита рабочих кадров, отсутствие расширения рабочих кадров	Наличие высокого уровня конкуренции на трудовом рынке
Адаптация персонала	Высокий уровень адаптации персонала благодаря наличию наставников и высокого уровня сплоченности коллектива	Возможности быстрого включения работников в конкурентную борьбу, разработка новых для организации подходов, которые предлагаются новыми работниками
Развитие и обучение персонала	Чаще проводится на базе внутрикорпоративных центров, способствует формированию единого мнения и общих технологий, является адаптированным к работе предприятия	Часто проводится во внешних структурах, способствует заимствованию нового
Продвижение работников	Преимущество в ситуации назначения на вышестоящие должности всегда находится у работников организации. Для работников проводится планирование карьеры	Возможности роста сотрудников затруднены, поскольку преобладает стратегия набора новых работников на открывающиеся должности
Стимулирование и мотивация	Предпочтение отдают вопросам мотивации (удовлетворению потребности в безопасности и стабильности)	Предпочтение отдают вопросам внешней мотивации (стимулирования)
Внедрение инноваций	Необходимость специального инициирования процессов разработки инноваций, высокий уровень причастности, перемены за счет понимания общности судьбы организации и человека	Непрерывное инновационное воздействие благодаря новым работникам

Итак, в статье мы очень кратко рассказали о кадровой политике организации. Какова главная цель службы управления персоналом? Обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, эффективное использование этих кадров, профессиональное и социальное развитие. А требования к кадровой политике сводятся к следующему.

Во-первых, она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия и быть достаточно стабильной, допуская и ее корректировку в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации.

Во-вторых, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей организации, а также должна предусматривать индивидуальный подход к работникам.

Введение кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Придется разработать концепцию управления персоналом, обновить положения о подразделениях кадровой службы, возможно, провести перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; ввести новые методы подбора, отбора и оценки сотрудников, а также систему их профессионального продвижения. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Разработка и формирование стратегии управления персоналом – это сложный процесс, зависящий от множества факторов. Часто при разработке не учитывается целый ряд факторов, которые оказывают большое воздействие на деятельность организации. Многие забывают, например, про внутреннюю культуру и традиции организации и формируют стратегию управления персоналом, не учитывая этот аспект, что в итоге приводит к ошибкам в работе.

Управленческая стратегия имеет ряд особенностей реализации в организации. На нее оказывает влияние множество факторов, систематизация которых приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Фактор	Описание
Стратегическое соответствие	Интеграция кадровой и организационной стратегии необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией управления человеческими ресурсами, при этом последняя должна способствовать начальной разработке первой.
Сильная корпоративная культура	Является фактором, способным максимизировать эффективность деятельности организации, укрепить целостность, улучшить социальную сплоченность персонала, повысить мотивацию и производительность труда.
Адаптивная организационная структура	Легкая трансформация своей формы, приспособление к изменяющимся условиям важны в рамках современной экономики. Не малую роль играет ориентация на быструю реализацию сложных проектов. Создаются временные органы управления.
Способность организации обучаться	Гибкая выработка стратегий, в которой активное участие принимают сотрудники. Информация открытая, развитию организации способствуют контроль и учёт. Подразделения взаимодействуют между собой и оказывают друг другу помощь. Присутствует гибкая система поощрений. Каждый сотрудник обязан знать и анализировать информацию о том, что происходит вне организации. Атмосфера способствует развитию сотрудников и их обучению.
Персонал для организации является «стратегическим ресурсом» необходим для достижения «конкурентного преимущества»	Персонал – капитал организации, который был приобретен в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал являются долгосрочными инвестициями в развитие компании.
Обязательный кадровый контроллинг	Концепция внутриорганизационного планирования и контроля в области работы с человеческими ресурсами, которая способствует воплощению стратегии в реальность.

Направления кадровой политики

В осуществлении КПП участвуют не только кадровики, но и руководители организации.

Главные задачи в отношении кадров:

• изучение потребностей компании в сотрудниках, предложений на рынке труда;
• планирование КПП;
• подбор, расстановка, трудовая адаптация вновь поступивших работников;
• обучение, продвижение имеющихся кадров;
• анализ изменений поставленных целей, потребности в новых рабочих местах;
• подбор сотрудников;
• оптимизация затрат на оплату работы персоналы;
• эффективное использование кадров;
• разработка планов социального развития;
• создание схем для мотивации, повышения лояльности сотрудников;
• организация рабочих мест, трудового распорядка, условий труда;
• создание резерва.

Виды кадровой политики

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.

Рассмотрим их подробнее.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• высокое качество продукции;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой ра��оты, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.

Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

Цель кадровой политики ― достичь максимального сближения интересов сотрудника и компании, что способствует улучшению экономических результатов. Грамотно спланированная и осуществляемая кадровая политика позволяет решать ряд практических задач:

• Сохранение баланса при обновлении состава наемного персонала.
• Соблюдение прав и обязанностей всех сотрудников предприятия, начиная от обычного рабочего и заканчивая руководителем предприятия.
• Соблюдение баланса между опытным персоналом и молодыми специалистами.
• Стимуляция и поддержка стремления сотрудников организации, которые пытаются создать и сохранить нормальный климат в коллективе.
• Выработка критериев подбора кадров, разработка мероприятий по повышению его квалификации, внедрение мотивационных методов.
• Целенаправленное положительное воздействие на потенциал перспективных кадров.

Направления кадровой политики организации

В рамках разработки кадровой политики персонала определяют направления, соответствующие интересам компании. Выбранные направления реализуются с помощью наиболее подходящих инструментов.

К основным направлениям кадровой политики относят:

• Управление коллективом на принципах соответствия потребностям работников и компании, интересов обеих сторон трудовых отношений.
• Подбор и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах. Уполномоченные лица компании распределяют работников, обеспечивая стабильное функционирование предприятия. Выбор работников для заполнения вакантных мест учитывает способности, образование, опыт принимаемых на работу лиц. Помимо характеристик, которые отвечают требованиям занимаемой должности, необходимо учитывать склонности и желания самих исполнителей.
• Образование кадрового резерва для занятия руководящих должностей. Действия по подбору кандидатов из собственной компании помогут заполнить важные пробелы в необходимых специалистах, если потребуется срочная замена. Направление реализуется на принципах конкурсного соревнования, с подбором претендентов из числа лучших. Учитывается потребность в способности к взаимозаменяемости членов коллектива.
• Аттестация и оценка работы коллектива. Направлять работников в процессе основной деятельности с обратной связью через оценку компетенций и способностей. Важно обеспечить принцип объективности и беспристрастности.
• Личностное развитие. Руководство, заинтересованное в собственном развитии, в первую очередь беспокоится о людях, составляющих коллектив. На улучшение результатов компании влияет стремление к саморазвитию со стороны самих работников.
• Усовершенствование системы мотивации и начисления зарплаты. От объективности и справедливости принятой системы поощрений во многом зависят достигнутые компанией общие результаты.

Только совокупность предпринимаемых мер поможет комплексно решать кадровые проблемы и обеспечивая стабильную, регулярную работу предприятия.

Сфера кадровой политики

Успешная работа с сотрудниками возможна только при постоянном анализе влияния различных аспектов окружающего мира, при ведении систематического учета, а также при своевременной адаптации предприятия к внешним воздействиям. При этом особое значение имеет стратегия управления персоналом и его превращения руководством в единую систему.

В области кадровой политики находятся такие аспекты, как:

• маркетинг (занятость) персонала;
• кадровый контроль;
• качественное и количественное планирование работников;
• сокращение штата;
• информационная, социальная политика;
• содействие работе предприятия в экономической и общественной сфере;
• политика руководств и стимулирования.

… мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал,
что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники.
И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали
меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал
на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени,
встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль.
Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются
более действенными, чем целый аптекарский арсенал.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Порядок разработки и совершенствования кадровой политики

На практике за разработку кадровой политики ответственно высшее руководство. Процесс многоступенчатый и кропотливый. Он включает такие этапы:

1. визуализация стратегических целей работодателя, составление плана развития компании;
2. разработка принципов кадровой политики, её приоритетов, а также определение слабых и сильных сторон с учетом всех факторов;
3. изыскание или высвобождение средств для реализации кадровой политики (оценка активов, денежных средств, направляемых на реализацию кадровой политики для её финального утверждения);
4. утверждение кадровой политики, ее документирование в локальных нормативах;
5. донесение кадровой политики до подчиненных;
6. оперативные корректировки политики, формирование соответствующих планов;
7. реализация оперативных планов и использование методов кадровой политики;
8. оценка и анализ.

Что касается совершенствования разработанной политики, оно должно базироваться на комплексном анализе и требовать определенных временных (нередко – еще и материальных) затрат.

Факторы, складывающиеся внутри компании, определяются руководством или целями организации, и их можно изменить в зависимости от потребностей. Ко внутренним факторам можно отнести:

• цели деятельности организации — рост прибыли, рост продаж, стабильность и т. д.;
• мотивационные мероприятия — высокие зарплаты, премии, бесплатные обеды, корпоративный фитнес-зал и т. д.;
• стиль руководства — авторитарный, демократический, неформальный и т. д.;
• обучение сотрудников — оплата тренингов/обучений;
• работа с персоналом — предоставление возможности для карьерного роста, распределение функций и т. д.

Все факторы, которые влияют или могут повлиять на деятельность предприятия и кадровую политику, обязательно учитываются при кадровом планировании.

Кто разрабатывает кадровую политику в компании?

Кадровым планированием и выбором приоритетных направлений развития кадровой политики должны заниматься профессионалы. Ими могут быть специалисты отдела кадров, директора компании или линейные руководители. Зачастую в компании таких сотрудников не хватает, но всегда можно обучить существующих специалистов и повысить их квалификацию.

Курс «Управление персоналом и кадровое делопроизводство» от учебного центра «Что делать Квалификация» от практикующих экспертов поможет освоить профессию кадрового специалиста в кратчайшие сроки. Специалисты по кадрам сейчас считаются одними из наиболее востребованных на рынке труда, поскольку квалифицированных сотрудников в этой области не хватает, а они крайне необходимы в каждой компании. После курса каждый обучившийся сможет не просто заниматься подбором сотрудников, но и всецело принимать участие в составлении стратегии компании, способствовать достижению целей и эффективно использовать потенциал работников.

Кадровая политика компании — это основной инструмент управления сотрудниками. Именно поэтому спрос на специалистов в области кадрового планирования неуклонно растёт.

Сущность и направления

Сущность и направления кадровой политики заключаются в определении целей, связанных с формированием социального потенциала компании, а также в обеспечении максимально возможной степени стремления к их реализации в существующих внешних и внутренних условиях. В приведенном выше определении следует выделить три основных направления кадровой политики.

Первым из них является предположение о том, что кадровая политика, как и любая другая, должна быть направлена ​​на разработку, достижение конкретных допущений планов и концепций.

Второй аспект связан с реализацией. Процесс программирования и планирования, который также не является политикой, должен рассматриваться одинаково.

Третий аспект относится к необходимости смириться с тем, что некоторые цели не могут быть достигнуты, а другие не стоят того. Поэтому планирование и реализация должны быть гибкими.

Направления политики сильно влияют друг на друга. Изменение даже одного из них меняет другое. Именно поэтому цели кадровой политики и миссия компании неразрывно связаны между собой. Кадровая политика служит миссии компании, которая, в свою очередь, имеет первостепенный характер. Более того, взаимосвязь между этими двумя концепциями имеет некоторые характеристики обратной связи: с одной стороны, миссия влияет на кадровую политику компании, а с другой стороны, без надлежащим образом реализованной кадровой политики миссия не может быть реализована.

Концепция Мичиганской модели была разработана группой исследователей в Мичиганском университете. Результатом их деятельности стало формирование концепции стратегического управления персоналом, в которой кадровый менеджмент сочетался со структурой и стратегией компании.

Суть этого вида политики заключается в связывании всех аспектов функционирования компании и воздействие на нее экономических, политических и культурных сил. В этой модели человеческие ресурсы и организационная структура должны управляться в соответствии с общей стратегией. Соответствующая модель перечисляет основные взаимосвязанные функции, которые формируют цикл кадровой политики.

Повышение гибкости компании на рынке во многом будет зависеть от квалификации персонала. Чем быстрее улучшается уровень знаний и умений сотрудников к постоянно меняющимся условиям, тем больше вероятность достижения успеха всей компанией в целом. Поэтому правильное функционирование предприятия зависит, прежде всего, от соответствующих решений персонала, которые должны корректировать качество компетенций работника в зависимости от занимаемой должности. В значительной степени повышение конкурентоспособности также зависит от подхода сотрудников к выполняемой ими работе. Люди, чья профессиональная позиция безопасна и надежна, будут более эффективными и вовлеченными в саморазвитие. В этом случае очень хорошей мотивацией является возможность продвижения в иерархии компании.

Основные области кадровой политики и сущности кадровой политики в этой модели включают: участие сотрудников, мобильность, типы мотивации и организации труда. Предположение этой концепции заключается в возможности влияния как внешних заинтересованных сторон (например, акционеров, правительства, органов местного самоуправления, клиентов и поставщиков), так и внутренних (например, сотрудников, управленческого персонала, профсоюзов), а также внешних ситуационных факторов (закона ценности, рынка труда и технологических изменений, стратегии, философии управления, задач).

Классификация и краткая характеристика кадровой политики организации

⇐ Предыдущая123

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

— по масштабам кадровых мероприятий;

— по степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятийсвязаны с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

— пассивная;

— реактивная;

— превентивная;

— активная.

Пассивная кадровая политикахарактеризуется тем, что у руководства организации не имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Реактивная кадровая политикахарактерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Похожие записи:

• Сроки давности по кредиту при продаже долга коллекторам
• Можно ли сдать комнату в коммуналке без согласия соседей
• Поиск туров от всех туроператоров